Et si l’avenir économique de la France se jouait avant six ans ?

Pour Jean-Emmanuel Rodocanachi (H.94), fondateur de l’entreprise à mission Les Petits Chaperons Rouges (groupe Grandir), la petite enfance est bien plus qu’un sujet social. Dans son livre « Mieux Grandir » (Éditions de l’Aube), il défend une conviction forte : face au vieillissement démographique, aux mutations du travail et aux tensions géopolitiques, investir dans les premières années de vie constitue l’un des choix les plus stratégiques qu’un pays puisse faire. Une approche nourrie par plus de vingt ans d’expérience entrepreneuriale et par une connaissance intime des politiques publiques de la petite enfance. Rencontre.

Pendant longtemps, la France s’est distinguée de ses voisins européens par une natalité relativement dynamique. Cette exception est en train de disparaître. Le constat est connu, mais Jean-Emmanuel Rodocanachi estime que ses conséquences restent largement sous-évaluées. Pour le fondateur du groupe Grandir, qui accompagne chaque jour des dizaines de milliers d’enfants et de familles à travers ses établissements, la question démographique est devenue un enjeu central pour l’avenir du pays.

Son livre « Mieux Grandir » n’est pas un ouvrage consacré uniquement aux crèches ou à l’éducation des tout-petits. C’est un essai qui relie démographie, économie, politiques publiques et compétitivité nationale. Son ambition : replacer la petite enfance au cœur du débat collectif. « Si on veut réussir le prochain quart de siècle, il faut s’y prendre tôt et tout de suite », affirme-t-il.

Face au défi démographique, changer d’échelle

Pour Jean-Emmanuel Rodocanachi, la France aborde un tournant historique. Alors que le pays fait face à une baisse durable de la natalité, il considère que les réponses actuelles restent dispersées et insuffisamment structurées. « On est confronté à une mutation démographique, une mutation numérique, une mutation géopolitique et une mutation écologique, résume-t-il. Si on veut réussir le deuxième quart de siècle, jusqu’en 2050, il faut regarder ces sujets ensemble. »

L’entrepreneur observe que les préoccupations des familles évoluent rapidement. Les enquêtes menées par son groupe avec l’IFOP montrent que le pouvoir d’achat, l’accès au logement et les incertitudes géopolitiques occupent désormais une place centrale dans les décisions liées à la parentalité. Pour lui, la baisse de la natalité n’est pas uniquement une question de choix individuels. Elle révèle aussi la difficulté de construire un projet familial dans un environnement perçu comme complexe et incertain. « Les gens doivent avoir le sentiment que, dans ce pays, il fait bon grandir et il fait bon avoir des enfants. »

Derrière cette conviction se dessine une critique des politiques publiques menées jusqu’à présent. Jean-Emmanuel Rodocanachi plaide pour une concentration des efforts sur les premières années de la vie familiale, notamment autour du logement, de l’accueil du jeune enfant et de la simplification des dispositifs existants. Selon lui, l’enjeu dépasse largement le cadre social : il concerne directement la capacité du pays à maintenir sa croissance, son niveau de vie et son équilibre intergénérationnel.

La petite enfance, premier investissement d’avenir

Le cœur du raisonnement développé dans « Mieux Grandir » repose sur une idée simple : la petite enfance ne doit plus être considérée comme un coût, mais comme un investissement. Cette approche s’appuie sur plusieurs décennies de travaux scientifiques, notamment ceux de l’économiste américain James Heckman, prix Nobel d’économie en 2000, qui a démontré les effets durables des investissements précoces dans le développement des enfants.

« Tous les politiques que nous rencontrons savent qu’investir dans la petite enfance produit des effets considérables sur le long terme », explique Jean-Emmanuel Rodocanachi. Les bénéfices observés concernent aussi bien la réussite scolaire que la santé, l’insertion professionnelle ou encore la cohésion sociale. Autrement dit, les premières années de vie influencent durablement les trajectoires individuelles.

Cette conviction a profondément transformé les pratiques du secteur. L’époque où les structures d’accueil étaient pensées principalement comme des lieux de garde appartient désormais au passé. « Grâce aux neurosciences et aux travaux sur les mille premiers jours, on a compris que c’est à ce moment-là qu’il faut commencer à éveiller les enfants. »

L’évolution est majeure. L’objectif n’est plus seulement d’accueillir les jeunes enfants, mais de stimuler leur développement, leur curiosité et leurs capacités d’apprentissage dès les premières années. Dans cette perspective, l’entrepreneur/auteur va même jusqu’à considérer que la baisse actuelle de la natalité pourrait devenir une opportunité, à condition qu’elle s’accompagne d’une amélioration de la qualité des services proposés.

L’entrepreneur qui veut réconcilier public et privé

Si le livre adopte parfois le ton du manifeste, son auteur se défend de toute ambition partisane. « Je suis un entrepreneur social. Mon objectif est de faire avancer le débat d’idées. » Depuis plus de vingt ans, il évolue à l’interface entre acteurs privés, collectivités territoriales, caisses d’allocations familiales et services publics. Une position qui nourrit son regard sur les mécanismes de décision publique.

Ce qui le frappe le plus est la tendance à empiler les dispositifs au fil du temps. « Souvent, au lieu de résoudre le problème à la racine, on rajoute une couche sur une couche sur une couche. À la fin, on obtient un millefeuille extrêmement compliqué. »

Son expérience de dirigeant l’amène à privilégier une logique de simplification et de priorisation. Il ne réclame pas nécessairement davantage de dépenses publiques, mais une meilleure allocation des ressources existantes. Cette approche s’accompagne d’une défense assumée de la complémentarité entre les différents acteurs. « Le secteur public, le secteur associatif et le secteur privé ont chacun un rôle à jouer. »

Le premier garantit la continuité et l’équité du service, le deuxième apporte son ancrage territorial, tandis que le troisième favorise l’innovation, la réactivité et la capacité d’adaptation. Pour Jean-Emmanuel Rodocanachi, opposer ces mondes n’a plus de sens. Il va même plus loin en appelant à multiplier les passerelles entre eux, notamment dans la formation des futurs décideurs publics et privés.

De l’éveil des enfants à celui des salariés

L’un des aspects les plus originaux de l’entretien apparaît lorsqu’il établit un parallèle entre la petite enfance et les transformations du monde du travail. À ses yeux, l’intelligence artificielle bouleverse déjà les métiers et impose de repenser la façon dont les entreprises développent les compétences de leurs collaborateurs. « Le futur du travail est probablement le domaine où il y aura le plus de transformations dans les années à venir. »

Dans ce contexte, la notion d’éveil prend une dimension nouvelle. Ce qui compte n’est plus seulement la transmission initiale de connaissances, mais la capacité à apprendre en permanence. « Comment est-ce qu’on éveille en permanence nos salariés ? Comment est-ce qu’on attise leur curiosité ? » Cette réflexion irrigue les projets récents du groupe Grandir, notamment le développement de son Académie Grandir, conçue comme un lieu de formation continue destiné aux équipes du groupe mais aussi à ses partenaires.

Le sujet lui est d’autant plus familier qu’il a lui-même été accompagné par plusieurs figures de mentorat au cours de son parcours. Parmi elles, figure notamment Christophe de Margerie, ancien dirigeant du groupe pétrolier Total (devenu TotalEnergies). Les deux hommes se retrouvaient régulièrement, environ deux fois par an, pour des échanges approfondis, tantôt dans le bureau du dirigeant à la tour de La Défense, tantôt lors de déjeuners au sein du Cercle des Économistes. Ces rencontres, au-delà des différences de secteurs — entre la petite enfance et l’industrie pétrolière — portaient avant tout sur la manière de piloter une organisation. « La boîte à outils du dirigeant est souvent la même, quelle que soit l’activité », résume-t-il. Marketing, ressources humaines, finances, opérations : l’enjeu consistait à identifier les indicateurs clés et les points de vérité d’une organisation.

Dans ces échanges de “deep dive” stratégiques, Christophe de Margerie adoptait une approche très directe, fondée sur l’expérience et la prise de recul : face à une problématique donnée, il proposait sa propre manière de la résoudre, permettant à son interlocuteur de confronter ses choix à une grille de lecture plus universelle du management. Une méthode qui a profondément marqué Jean-Emmanuel Rodocanachi.

Père de trois enfants âgés aujourd’hui de 22, 20 et 16 ans, il observe également avec intérêt l’arrivée d’une génération qui abordera le travail dans un environnement radicalement différent de celui qu’il a connu. Une raison supplémentaire, selon lui, pour ne pas enfermer les individus dans des trajectoires prédéfinies. Laisser grandir, laisser explorer, laisser apprendre : la formule vaut autant pour les enfants que pour les organisations.

Une même logique de transmission