Club HEC Transports et Mobilité : logistique mondiale, vers un nouvel équilibre des forces ?

Longtemps perçue comme une fonction d’exécution, la logistique mondiale s’impose désormais comme un sujet de stratégie générale. Routes maritimes fragilisées, tensions géopolitiques, rôle critique des ports, intégration verticale des grands acteurs, résilience, souveraineté : les flux ne sont plus seulement à optimiser. Ils sont à sécuriser, à arbitrer, parfois à repenser.

C’est ce basculement que le Club HEC Alumni Transports & Mobilité a choisi d’explorer lors d’un petit-déjeuner consacré à la question : « Logistique mondiale : vers un nouvel équilibre des forces ? »

Autour de la table, quatre intervenants au cœur de ces transformations : Nicolas SARTINI, Senior VP – Directeur Stratégie Développement Groupe MSC ; Olivier STORCH, Directeur Général du Groupe STERNE ; Amal LOUIS, Directrice du Développement Commercial et des Solutions Intermodal au Grand Port Logistique de Marseille ; et Yann DE FERAUDY, VP France Supply Chain et administrateur de FM Logistic.

La rencontre était modérée par Olivier CHAZELAS, président d’OCFA – Corporate Finance et Frédérique Heurtel, avocate associée chez STREAM. La fluidité des échanges doit beaucoup à leur animation précise, ainsi qu’au travail préparatoire mené en amont, notamment par Olivier CHAZELAS, dont l’expertise des dynamiques de consolidation et de création de valeur a contribué à structurer une discussion à la fois stratégique, accessible et très opérationnelle.

Dès les premiers échanges, une conviction s’est imposée : la logistique n’est plus seulement l’art de faire circuler des marchandises. Elle est une composante stratégique majeure pour permettre la continuité des échanges dans un environnement géopolitique plus instable compte tenu de nouveaux rapports de force mondiaux.

De l’optimisation à la résilience

Pendant des décennies, la logistique s’est construite autour d’un impératif dominant : optimiser. Réduire les coûts et les délais, accélérer les flux, abaisser les stocks, « just in time ».

La crise du Covid, les tensions en mer Rouge, les incertitudes autour des grands détroits ou encore les blocages ponctuels sur les corridors maritimes ont changé la nature du sujet. Les entreprises ont découvert qu’une chaîne très optimisée pouvait aussi être une chaîne très vulnérable.

La question posée aux chargeurs n’est donc plus seulement : comment transporter moins cher ? Elle devient : comment continuer à produire, livrer et servir ses clients lorsque les routes changent, lorsque les ports saturent, lorsque les coûts explosent ou lorsque les risques géopolitiques imposent de réorganiser les flux ?

Ce déplacement transforme la fonction supply chain. Elle n’est plus seulement un centre de coûts à rationaliser, mais un actif stratégique à piloter. La résilience devient un critère de performance, au même titre que le prix ou le délai.

Le nearshoring, le multi-shoring ou la relocalisation partielle reviennent ainsi dans les discussions. Non comme un retour en arrière, mais comme une tentative de rééquilibrage : diversifier les sources, rapprocher certains flux critiques, réduire certaines dépendances. Ce mouvement redonne aussi une place centrale au transport routier, qui devrait rester majoritaire en Europe à horizon long. Mais ce mode devra lui aussi se transformer, sous l’effet de l’électrification, de l’automatisation progressive et d’une nécessaire consolidation du secteur.

Les routes maritimes, toujours le nerf de la guerre économique

Le commerce mondial reste dépendant de quelques points de passage stratégiques : canal de Suez, détroit d’Ormuz, mer Rouge, grands ports d’Asie, d’Europe et d’Amérique. Lorsqu’un de ces corridors se trouve fragilisé, l’impact se diffuse rapidement sur l’ensemble des chaînes d’approvisionnement.

Pour les armateurs, la capacité à réagir vite devient donc un avantage compétitif majeur. Il ne s’agit pas toujours de prévoir l’événement géopolitique lui-même, mais de pouvoir réorganiser les routes, repositionner les capacités et maintenir le service lorsque la crise survient.

La force d’un acteur maritime ne se mesure plus seulement à la taille de sa flotte. Elle se mesure aussi à son accès aux ports, à son réseau de terminaux, à sa maîtrise des corridors intérieurs, à sa capacité intermodale et à la qualité de ses systèmes d’information.

La route maritime n’est plus un simple tracé entre deux ports. Elle devient un actif stratégique.

L’intégration verticale : promesse de maîtrise, mais aussi question de pouvoir

L’un des fils rouges de la conférence a porté sur l’intégration verticale des grands acteurs du transport et de la logistique.

Armateurs, logisticiens, commissionnaires, opérateurs portuaires, acteurs ferroviaires : les frontières historiques entre métiers deviennent plus poreuses. Les grands groupes maritimes investissent dans les terminaux, les plateformes intérieures, le fret ferroviaire, le freight forwarding et certains maillons logistiques.

La logique est claire : sécuriser les flux de bout en bout, mieux contrôler les interfaces, capter davantage de valeur et proposer aux clients une continuité opérationnelle plus forte.

Mais l’intégration verticale n’est pas un modèle unique. Certains acteurs privilégient une approche très intégrée, depuis le transport maritime jusqu’à la livraison finale. D’autres adoptent une stratégie plus hybride, combinant actifs stratégiques et partenariats ciblés. D’autres encore concentrent leurs efforts sur des briques précises de la chaîne.

Sur le papier, la promesse est séduisante : un interlocuteur unique, une meilleure visibilité, moins de ruptures entre les maillons. Dans la pratique, elle interroge. Tous les clients souhaitent-ils confier l’ensemble de leurs flux à un même groupe ? Comment préserver la concurrence ? Comment éviter que la consolidation ne réduise les marges de manœuvre des chargeurs ?

Les armateurs déploient avant tout des logiques industrielles : massifier les flux, optimiser les actifs, produire du transport maritime de conteneurs au meilleur coût. Les logisticiens, eux, relèvent davantage d’une logique de service : comprendre le besoin du client, adapter les solutions, gérer la complexité opérationnelle. Les deux approches sont nécessaires pour construire des chaînes logistiques compétitives, mais elles ne gagnent pas toujours à être intégrées sous le même toit. Dans certains cas, une coordination contractuelle bien organisée peut même permettre d’éviter les conflits d’intérêts et de préserver les cultures propres à chaque métier.

Par ailleurs, la concentration ne signifie pas pour autant la disparition des acteurs spécialisés. Elle rend leur proposition de valeur plus exigeante. La priorité des grands opérateurs est de massifier des flux le plus standards possibles pour baisser les À côté des grands intégrateurs mondiaux, des acteurs de niche peuvent continuer à créer de la valeur par leur expertise, leur agilité, leur capacité de personnalisation et leur aptitude à traiter des flux complexes. Leur rôle peut aussi s’étendre à des tâches connexes à la logistique : différenciation retardée, co-packing, organisation de la distribution ou reverse logistics.

Les ports, plateformes critiques de la souveraineté logistique

Dans cette nouvelle géographie des flux, les ports occupent une place centrale.

Un port n’est plus seulement un lieu d’arrivée ou de départ. C’est une plateforme de souveraineté logistique. Sa performance dépend de sa capacité à articuler le maritime, le ferroviaire, le fluvial, le routier, le douanier, le digital et l’industriel.

L’exemple de Marseille illustre cette transformation. L’enjeu n’est pas seulement d’accueillir des navires ou de traiter des conteneurs. Il est de fluidifier l’ensemble d’un corridor, de connecter le port à son hinterland, de développer l’intermodalité et de simplifier les interfaces administratives.

La multimodalité ne se décrète pas. Elle suppose des infrastructures, des investissements, des systèmes d’information, des pratiques partagées et une coordination fine entre acteurs publics et privés.

Un terminal performant ne suffit pas si les flux se bloquent ensuite sur la route, le rail, le fleuve ou la douane. À l’inverse, un port bien connecté peut devenir un avantage compétitif majeur pour tout un territoire.

Décarbonation, automatisation, massification : les trois horizons

Au-delà de la géopolitique et de la consolidation, plusieurs tendances structurantes ont été identifiées pour les prochaines années.

La première est la décarbonation. Tous les modes de transport sont concernés : maritime, routier, ferroviaire, logistique urbaine, entrepôts. Mais la transition ne pourra pas reposer sur une solution unique. Elle dépendra des usages, des distances, des volumes, des infrastructures disponibles et de la capacité des clients à intégrer ces nouvelles contraintes dans leurs modèles économiques.

La deuxième est l’automatisation. Entrepôts, plateformes, données, documents, prédiction, pilotage des flux : la technologie transforme progressivement les métiers. L’intelligence artificielle et les plateformes digitales peuvent simplifier des chaînes encore très fragmentées, mais elles imposent aussi un travail d’intégration, de formation et de gouvernance.

La troisième est la massification. Dans un monde où les volumes continuent de croître et où les infrastructures sont sous tension, mieux consolider les flux devient essentiel. Le ferroviaire, le fluvial, les hubs intérieurs et les corridors multimodaux auront un rôle croissant à jouer, à condition de devenir réellement compétitifs et fiables.

Ces trois transformations ont un point commun : elles exigent une approche collective. Aucun acteur ne peut, seul, rendre une chaîne logistique plus résiliente, plus sobre et plus efficace. La logistique est un sport d’écosystème.

Un nouvel équilibre encore instable

Au terme des échanges, une impression domine : la logistique mondiale est entrée dans une phase de recomposition, mais son nouvel équilibre n’est pas encore stabilisé.

Les armateurs étendent leur périmètre. Les ports renforcent leur rôle stratégique. Les logisticiens cherchent leur positionnement entre taille mondiale, expertise de niche et accompagnement client. Les chargeurs veulent davantage de visibilité et de résilience. Les États redécouvrent que les flux sont un sujet de souveraineté. Les technologies promettent plus de fluidité, mais rendent aussi les organisations plus dépendantes de la donnée.

Dans ce contexte, la logistique devient un observatoire privilégié des transformations du monde. Elle relie les décisions industrielles aux tensions géopolitiques, les investissements d’infrastructure aux stratégies d’entreprise, les choix de sourcing aux rapports de force internationaux.

C’est tout l’intérêt de ces rendez-vous organisés par le Club HEC Alumni Transports & Mobilité : mettre autour de la table des dirigeants qui ne regardent pas les flux depuis le même endroit, mais qui participent tous à leur transformation.

En réunissant armateur, logisticien, port et expert supply chain, cette matinée a permis de rendre lisibles des enjeux complexes sans les simplifier à l’excès.

Dans un monde où les routes, les ports et les chaînes d’approvisionnement deviennent des instruments de puissance, la logistique n’est plus en coulisses. Elle est désormais au centre du jeu.

En filigrane de cette matinée, c’est aussi le rôle du Club HEC Transports & Mobilités qui s’est confirmé : créer un espace où dirigeants, experts et alumni peuvent confronter leurs lectures d’un secteur en pleine recomposition. Sous l’impulsion de Romain Lecerf, son président, et de Guillaume Jacquemart, son vice-président, le Club poursuit ainsi son ambition : faire de ces rendez-vous un lieu de réflexion utile, exigeant et connecté aux réalités du terrain.