« L’IA peut être un véritable game changer » : Anne Rigail était l’invitée des Matins HEC

Elle pilote Air France dans un ciel bousculé par les crises et l’IA. Vendredi, au Matin HEC, la directrice générale a expliqué comment la compagnie tricolore s’est hissée dans le top 10 mondial du classement Skytrax. Et prépare la suite.

Entre la flambée du kérozène, les soucis logistiques et le défi de l’intelligence artificielle, Air France traverse comme toutes les compagnies aériennes, une zone de turbulences. Pas étonnant, dans ces conditions, que sa directrice Anne Rigail ait fait salle comble lors du dernier Matin HEC. Ingénieure de formation, entrée dans l’aérien en 1991, la dirigeante a répondu aux questions d’Emmanuel Duteil, directeur de la rédaction de Challenges, puis du public. Démontrant, avec précision et simplicité, qu’elle connaît ses dossiers.

En prenant les commandes d’Air France en décembre 2018, la première femme à diriger la compagnie depuis sa création, en 1933, a été servie. « La gestion des crises fait partie de notre quotidien », a-t-elle coutume de dire. « Vous avez une conception assez ambitieuse du mot quotidien », s’amuse Adrien Nussenbaum (H.01), président d’HEC Alumni, en ouverture de « son » premier Matin HEC.

 « Avec le Covid, la guerre en Ukraine et désormais au Moyen-Orient, la fréquence des crises s’est clairement intensifiée », constate la quinquagénaire. Le conflit iranien pèse sur le prix du kérosène. Mais la patronne se veut rassurante. Les craintes de pénurie ne se sont pas matérialisées cet été. Les flux se sont réorganisés, l’Europe importe davantage des États-Unis et d’Afrique. « Nous ne voyons pas de risque de pénurie », assure-t-elle. 

Le carburant, qui pèse plus d’un tiers du prix d’un billet d’avion, n’est qu’une partie du casse-tête logistique. Depuis le Covid, la chaîne d’approvisionnement aéronautique n’a jamais complètement retrouvé son équilibre. « Moteurs de rechange, APU (ndlr : moteur auxiliaire situé dans la queue des avions), calculateurs : je n’ai jamais vu autant d’avions qui ne pouvaient pas voler parce que les pièces n’arrivaient pas », témoigne Anne Rigail. 

De la 25e à la 7e place mondiale

Avant de prendre les commandes de la compagnie, cette dirigeante au profil très opérationnel a travaillé au service client, sur les correspondances et les bagages, puis dirigé le hub de Paris-Charles de Gaulle, les personnels navigants et enfin l’expérience client. Trente-cinq ans dans la même maison ou presque, puisqu’elle a commencé chez Air Inter avant son absorption par Air France. Ce parcours très opérationnel ne l’a pas empêchée d’orchestrer une spectaculaire montée en gamme. En 2018, Air France n’occupait que la 25e place du classement Skytrax, la référence internationale des compagnies aériennes. 8e l’an dernier, elle vient de gagner une nouvelle place pour occuper le septième rang mondial, derrière un peloton dominé par les compagnies asiatiques et du Golfe.

La recette ? D’abord, ne pas sacrifier le long terme aux crises successives. En plein Covid, alors qu’Air France-KLM perdait plusieurs millions d’euros par jour, le Groupe a choisi, sous l’impulsion de son directeur général Ben Smith, d’investir massivement dans le renouvellement de sa flotte et la montée en gamme. « C’était un pari. Aujourd’hui, nous constatons que c’était le bon », se félicite Anne Rigail.

La compagnie investit actuellement plus d’un milliard d’euros sur cinq ans dans l’expérience client, auxquels s’ajoute environ un milliard supplémentaire chaque année dans la flotte. Au programme, nouveaux sièges dans toutes les cabines, notamment en business où ils sont équipés d’une porte, salons rénovés en aéroport et Wi-Fi haut débit gratuit. De quoi rivaliser avec les compagnies du Golfe.

L’IA promet un saut de productivité. Le secteur part avec un avantage : une compagnie aérienne passe déjà son temps à optimiser. Prix des billets, utilisation des appareils, itinéraires, consommation de carburant, maintenance, programmes de vols… « Nous optimisons tout et nous disposons d’énormément de données. Ce qui change la donne, c’est l’arrivée de l’IA générative et, désormais, agentique », indique la dirigeante.

Air France recense environ « 120 cas d’usage » très concrets, comme un chatbot permettant au technicien de retrouver une référence de pièce. « Face à une panne rare, l’outil peut rechercher un incident comparable survenu deux ans auparavant et indiquer comment les équipes l’avaient résolu », ajoute la diplômée des Mines de Paris. 

La DG avance un retour sur investissement spectaculaire : un développement d’environ 200 000 euros en IA générative aurait déjà permis de dégager 30 millions d’euros de gains, en accélérant des optimisations auparavant réalisées avec des modèles plus classiques. Un ROI de x150 ! « Les compagnies qui gagneront sont celles qui adopteront ces solutions avant les autres », prédit-elle.

Mais la bataille la plus stratégique pourrait se jouer ailleurs : dans la vente des billets. Le transport aérien pratique depuis des décennies le yield management, faisant varier en permanence les prix en fonction de la demande et des concurrents. Au fil des années, les compagnies ont aussi dégroupé leurs offres : bagage ou non, choix du siège, flexibilité, services supplémentaires… L’IA pourrait simplifier l’expérience, en présentant au voyageur non pas une forêt de tarifs mais directement l’offre correspondant à ses besoins. « L’IA peut être un véritable game changer », juge Anne Rigail.

Surtout, les clients commencent à préparer leurs voyages directement avec des assistants comme ChatGPT ou Claude. Pour Air France, l’enjeu devient stratégique : comment être présent au moment où un consommateur demande à l’outil où partir en vacances, puis l’accompagner jusqu’à la réservation, sans laisser les nouveaux intermédiaires capter l’essentiel de la valeur ?

L’IA  aide également la compagnie à réduire son empreinte climatique. Air France teste des modèles capables d’identifier les zones propices à la formation des traînées de condensation et de proposer aux avions de les contourner, à condition que le supplément de carburant consommé ne soit pas supérieur au bénéfice climatique obtenu. 

La course à la taille reprend

La technologie ne suffira cependant pas. Dans une industrie où les coûts fixes sont considérables, « l’effet de taille compte », insiste la dirigeante. Air France-KLM détient un peu moins de 20 % du scandinave SAS et ambitionne d’en prendre le contrôle d’ici à la fin de l’année, sous réserve d’approbation par les autorités de la concurrence. Le groupe lorgne également la compagnie portugaise TAP, en cours de privatisation, qui lui ouvrirait notamment davantage les flux vers l’Amérique du Sud. Face à ses deux principaux concurrents européens, Lufthansa et IAG (British Airways-Iberia-Vueling), Air France-KLM entend bien continuer à jouer dans la cour des grands.

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