Cela va bientôt faire 15 ans que vous avez rejoint Accenture. Quel regard portez-vous sur l’entreprise ?

Accenture a énormément changé en 15 ans. Nous avons su prendre les virages au bon moment, épouser la transformation numérique avant qu’elle ne s’impose à tous, être très agressifs sur les rachats de sociétés parfaitement complémentaires, nous approprier les nouvelles technologies, les nouvelles cultures, faire monter en compétence les collaborateurs… Nous sommes d’autant plus à l’aise à travailler sur les stratégies de nos clients dans un monde d’incertitudes liées aux bouleversements technologiques, environnementaux, sociétaux, que nous naviguons nous-mêmes dans ce mondelà. Nous sommes notre propre cobaye et avec quel succès !

Vous évoquez les rachats. Pourquoi sont-ils si fondamentaux ?

Ils nous permettent de nous transformer beaucoup plus vite. Par exemple, il y a 4 ans, Fjord, une très belle agence de design, nous a rejoints. Cette acquisition, ainsi que celle d’autres pépites du marketing digital comme Altima, nous permettent aujourd’hui d’être le plus grand réseau d’agences digitales au monde. Il en va de même lorsque nous rachetons des pépites technologiques, comme Octo Technologie en France, permettant d’être à la pointe sur tous les sujets, notamment l’intelligence artificielle, la data science ou les méthodes agiles appliquées aux organisations. Nous sommes une culture de cultures.

Quels process sont-ils générateurs de confiance aujourd’hui pour les clients d’un acteur majeur du conseil en stratégie ?

Nous sommes à même de livrer directement des prototypes, des produits semi-finis, des modèles industrialisés et non des slides. Même une raison d’être ou une stratégie peuvent être prototypées. Au sein d’Accenture France, nous réaménageons tout notre 8e étage pour pouvoir tester nos concepts dans nos locaux. À Milan nous avons un centre entièrement dédié aux industries du luxe, des biens de grande consommation, de la mode et de la distribution — nous avons reproduit grandeur nature des magasins, des boutiques, un bar connecté, une maison connectée, et… pour une immersion totale et des réflexions en profondeurs sur les changements à venir. Autre exemple, pour un de nos clients, nous avons entièrement reconstitué une agence et fait vivre à leurs dirigeants et leurs équipes ce que vivaient leurs clients. Nous avons testé le parcours cible. Nous livrons des solutions technologiques, des applications testables. Dans un monde qui change à grande vitesse, notre approche design orientée usage et client est innovante et différenciante. Nous imaginons à quoi pourront ressembler les entreprises dans 15 ans. Les nouvelles technologies et les financements libérés par certains fonds rebattent toutes les cartes. Nous oeuvrons à accompagner nos entreprises clientes sur le long terme pour faire face à ces transitions : travailler sur des rythmes plus courts, tester, améliorer, mettre leurs clients au centre de leurs réflexions.

Quelle place occupez-vous en matière d’investissement financier auprès de vos clients ?

Avec Accenture Venture, nous passons au crible plus de 4 000 start-up par an. Nous avons mis en place une intelligence artificielle « Sheldon » qui est capable de « screener » et noter des centaines de cibles potentielles sur base de mots-clés, de tendances.

Quels sont les principaux défis qu’il vous est donné de relever au sein de la filiale Consumer Goods & Services ?

Pour prendre l’exemple du secteur agroalimentaire, nous adressons toute la chaîne de valeur de bout en bout, du fournisseur d’intrants aux coopératives, en passant par les traders de matière première, les transformateurs, les distributeurs… Il est important d’être présent sur l’ensemble de la chaîne, écouter les besoins des producteurs, des agriculteurs, des consommateurs, pour mieux les connecter. À titre d’exemple, les coopératives investissent aujourd’hui dans des magasins en propre pour accéder au consommateur, cerner ses besoins. Les distributeurs investissent en amont pour sécuriser leur chaîne d’approvisionnement… Bref, dans l’agroalimentaire, comme dans l’industrie cosmétique ou de la mode, les frontières sont de plus en plus tenues entre les différents acteurs et cette tendance est au cœur de nos préoccupations.

Un mot sur vos équipes ? Quelles sont leurs forces ?

Notre pôle Strategy a l’avantage d’être composé d’une équipe à taille humaine, avec 200 collaborateurs (dont une dizaine d’anciens HEC) mais connectée à la puissance du Groupe Accenture. Cet aspect « tribu » est fondamental. C’est pourquoi nous avons notamment mis en place un Happiness Office et faisons en sorte que tout le monde ait voix au chapitre. À titre d’exemple, nous avons lancé en ce sens l’initiative « La parole est à nous », destinée à libérer les énergies, faire que tout le monde puisse s’exprimer, proposer et surtout prendre en charge des solutions adaptées.

Pourquoi est-il important d’instaurer une variété des profils dans les équipes ?

Nous devons inventer sans cesse, être créatifs mais également analytiques, être à l’affût des nouvelles tendances, des signaux faibles. À cet effet la variété des profils qui constituent nos équipes est une grande force. Chez Accenture Strategy, nous comptons dans nos équipes des personnes qui viennent du monde de l’industrie, du design, de la technologie, des ingénieurs, des écoles de commerce, des universités et des « datascientists » qui ont rejoint le programme NEXUS autour de la donnée… Nous sommes convaincus que la diversité et le débat génèrent une plus grande performance. Nous avons également à coeur que nos collaborateurs se sentent bien au travail, et puissent évoluer dans un environnement bienveillant et formateur.

Dans quelle mesure les aspects sociétaux et environnementaux s’inscrivent-ils au coeur de votre stratégie ?

Nos clients ont plus que jamais la préoccupation d’être des entreprises responsables. Ils veulent continuer à exister différemment, se posent des questions sur leur raison d’être, les moteurs de leur performance, au-delà des seuls critères financiers. Tout comme pour le numérique, nous souhaitons nous l’appliquer à nousmêmes avec des réflexions comme « Tech for good ». Nous voulons générer une vraie prise de conscience, toujours progresser et faire progresser nos clients sur ces sujets. Ne plus seulement parler de « business case », mais également de « social case ». Entre autres actions, nous avons mis en place des ateliers pour accélérer notre transition vers l’entreprise responsable.

Quel lien gardez-vous avec HEC ?

Un lien fort. Je fais partie du bureau HEC Agroalimentaire et nous avons notamment récemment organisé un événement prospectif avec Pascal Ronfard et Hubert Langer, les deux présidents du bureau. Quel avenir pour l’agroalimentaire ? un événement participatif dans nos locaux lors duquel nous avons convié un futuriste et divers intervenants, puis organisé des ateliers en groupes sur ces inspirations. C’est ça aussi, l’ADN d’Accenture. Cette capacité à être constamment tournés vers le futur et à y amener les partenaires qui nous font confiance.

Lise Malbernard (H.03) a effectué toute sa carrière chez Accenture. Elle a pris la responsabilité de son entité Accenture Strategy pour la France en novembre 2018. Lise travaille plus particulièrement dans le secteur de la grande consommation et de la distribution.

ACCENTURE aide ses clients à relever leurs plus grands défis en offrant des services incomparables dans les domaines de la stratégie, du conseil, du digital, des technologies et de la gestion déléguée d’opérations. Forts de 470 000 collaborateurs dans 120 pays, nous collaborons avec plus des trois quarts des entreprises du classement Fortune Global 500, et favorisons l’innovation afin d’améliorer le quotidien et les méthodes de travail dans le monde entier. Avec une expertise dans plus de 40 secteurs d’activité et à travers toutes les fonctions de l’entreprise, nous générons des résultats qui transforment les entreprises face aux exigences du Nouveau Monde numérique.

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