Clément Bonardel (M.97), fondateur de BOSSA NOVA, a découvert le monde du conseil lors de son passage à HEC. 25 ans après, il en fait toujours son métier, et a fait le choix d’accompagner ses clients dans l’amélioration des achats et la réduction des coûts externes.

Pouvez-vous nous retracer les principales étapes de votre parcours professionnel ?

Ingénieur dans l’âme, j’ai décidé de suivre le mastère Strategic Management à HEC, suite à la fermeture du site Aérospatiale Missiles où je travaillais, après son rachat par le groupe Lagardère, pour comprendre les arcanes de la stratégie des groupes industriels. Les 10 mois de formation à HEC m’ont permis de découvrir le monde du conseil aux entreprises, vers lequel je me suis orienté à la fin de mon mastère, au lieu de retourner dans l’industrie. J’ai donc rejoint le cabinet de conseil en stratégie LEK pour une première expérience en consulting en M&A. J’ai par la suite travaillé chez KPMG Peat Marwick, un cabinet de conseil en organisation, dans lequel je suis resté plus de 6 ans, jusqu’au poste de Manager Senior en me spécialisant progressivement dans l’optimisation des dépenses externes des entreprises et partant « des achats ». J’ai ensuite été 7 ans directeur de la practice « optimisation de la dépense et réduction des coûts » du cabinet KXIOP, que j’ai quitté en 2011.Après quelques années passées à travailler en Freelance, j’ai été directeur de la performance achat à la direction des Constructions Navales (DCNS actuellement Naval Group) pendant 2 ans. Fin 2015, j’ai repris mon activité d’indépendant. Aujourd’hui, je propose mes services à une large panoplie de cabinets de conseil ou à des entreprises en direct, pour les aider à rebooster leurs achats de manière drastiqueŸ: réduire les coûts de 15 à 30 %, voire au-delà.

Dites-nous en plus sur votre cœur de métier et sur les principales problématiques autour desquelles vous accompagnez vos clients. Pouvez-vous nous donner des exemples de missions que vous menez ?

Depuis que j’ai repris mon activité d’indépendant, je mène principalement des missions à l’étranger pour des clients internationaux.En 2016, j’ai été amené à conseiller une branche de Nokia pour gagner plusieurs dizaines de millions d’euros en EBIT, sur une année. J’ai dû intervenir sur tous les sites de l’entreprise. Je passais une semaine à Shanghai, une semaine en Allemagne, une semaine au Brésil, une semaine aux USA…J’ai ensuite enchainé 17 mois en Arabie saoudite pour conseiller le gouvernement Saoudien sur la réduction de ses OPEX (vs CAPEX), l’aider à réécrire le code des marchés publics saoudiens… Je suis par la suite parti au Qatar, auprès d’une compagnie pétrolière afin de l’aider à réorganiser son service achat et rationaliser ses dépenses.Plus récemment, j’ai passé 7 mois dans une mine de nickel en Nouvelle Calédonie. Il s’agissait dans le cadre de cette mission de gagner une centaine de millions de dollars en EBIT (sur un budget annuel de 500), en réduisant les coûts des contrats.Dans le cadre de toutes les missions menées, j’aide gouvernements, entreprises ou projets qui ont des dépenses externes excessives à les optimiser : Spend Better, Spend Cheaper, Spend Less.

Dans le cas des problématiques que vous citez, pourquoi faut-il faire appel à un consultant externe ou à un manager de transition ?

Quand j’interviens, c’est qu’il y a des dysfonctionnements majeurs et qu’ils durent depuis longtemps. Solliciter à l’identique, les personnes qui ont contribué (volontairement ou involontairement) à mener à cette situation, sans les forcer à se libérer des carcans qui ont conduit à ces dysfonctionnements, mènera certainement au même résultat.C’est pour cette raison qu’il faut « réécrire en grande partie le logiciel », pour amener l’entité et ses dirigeants à considérer des axes de décision qu’ils n’ont jamais envisagé. Lors de mes interventions, je suis souvent confronté à des dirigeants qui n’ont pas eu la possibilité de prendre les bonnes décisions à temps, et que souvent, ils n’interviennent que pour signer un chèque pour rallonger les budgets, quand c’est déjà trop tard. Ma valeur ajoutée consiste dans ce cadre à amener mes clients à reconsidérer et à ajuster au juste nécessaire ce qu’ils veulent produire, vendre, acheter : revoir leurs besoins, les adapter, aux capacités du marché fournisseur et à ce que leurs propres clients sont prêts à payer…De manière assez universelle, et j’ai pu le constater du Brésil à la Chine, de l’Allemagne au Gabon, des USA à la Nouvelle-Calédonie, 75 % des coûts (et donc des surcoûts) sont cristallisés par la spécification. Et donc des thématiques plutôt laissées à la main des ingénieurs, avec parfois une forte prescription du marketing ou du commerce.Alors que les périmètres classiquement considérés comme du ressort de la fonction Achat, par exemple process achat/négociation, ne permettent d’agir « que » sur 15 % de la barre de coûts et l’optimisation de l’exécution des contrats, sur 10 %. Réaliser un incrément majeur de performance en matière de réduction de coûts requiert une mobilisation large bande de toute l’entreprise, dans une logique transfonctionnelle, transpartisane.Comme externe, « tout ce que je sais, c’est que je ne sais pas ». Je n’ai aucun tabou. Rien n’est figé pour moi. Surtout quand il s’agit de raboter les coûts de 30 à 50 % pour assurer la sauvegarde du projet ou de l’entreprise. Je ne suis prisonnier de rien, sauf de mon obligation de résultats. Cela me donne les moyens pour faire changer les choses, dans l’impartialité et l’absence d’intérêts personnels.

“Je donne le meilleur de moi-même quand les clients acceptent de se faire challenger par mon esprit « sans concession »”

Qu’apportez-vous concrètement à vos clients ?

Je donne le meilleur de moi-même quand les clients acceptent de se faire challenger par mon esprit « sans concession ». Je leur apporte : – mon cerveau de consultant, ayant œuvré dans plus de 50 secteurs d’activité ; – mon énergie et mon impertinence qui m’amènent à identifier sans freins toutes les opportunités de réduction decoûts ; – ma mobilité « mondiale » (dans plus de 40 pays, sur tous les continents). Tout ceci me permet aujourd’hui de leur délivrer des résultats rapides et pragmatiques. Les plus de 5 milliards d’euros d’économies, certifiés par les contrôles de gestion de mes différents clients sont ma meilleure carte de visite.

Quel conseil adresseriez-vous aux entreprises dans ce cadre ?

Trop souvent les clients se racontent ce qui doit être, et pas ce qui est… On se gargarise des bonnes nouvelles, en déléguant aux mauvais niveaux organisationnels la résolution des problèmes. Mon conseil serait d’anticiper et de pratiquer au plus haut niveau la « culture de la mauvaise nouvelle ». Il est important d’incentiver les organisations à la remontée précoce de la mauvaise nouvelle, parce qu’une mauvaise nouvelle, traitée en amont permet d’éviter de dépenser beaucoup d’argent, bien après…

Que retenez-vous particulièrement de HEC ? Y a-t-il un souvenir en particulier que vous voudriez partager avec nos lecteurs ?

C’est avant tout un grand merci à HEC qui m’a ouvert les yeux sur le conseil aux entreprises, un métier que j’ignorais à l’époque et qui est encore le mien, 24 ans après. Pour l’anecdote, je me rappelle encore aujourd’hui de mon premier jour à HEC. J’avais un cours de comptabilité avec Edmond Marquès et c’est sa fameuse phrase qui m’a tant marqué : « Ce qui tue les entreprises ce ne sont pas les dettes, mais plutôt les problèmes de trésorerie » ! 24 ans après, je contribue activement à ménager la trésorerie des entreprises : « le meilleur achat, c’est celui que l’on ne fait pas ».

Clément Bonardel (H.97), est ingénieur de formation. HEC lui a permis de découvrir le monde du conseil et du consulting. Bénéficiant d’un profil mixte d’opérationnel et de consultant, il met aujourd’hui ses 25 ans d’expérience au service de clients internationaux en les accompagnant à maîtriser leurs dépenses externes.

BOSSA NOVA créée en 2006, intervient sur toutes les fonctions amont & aval des Achats :- Stratégie produit & spécifications (revenir au juste nécessaire)- Contrôle des coûts (systèmes de pilotage de la performance)- Achats, approvisionnement, logistique (rationaliser flux, coûts, lead time)

Published by