1. En matière de responsabilité sociale et environnementale, le bilan d’Amazon est calamiteux.

Benoît Berthelot, journaliste au mensuel Capital, spécialiste des nouvelles technologies, auteur après trois ans d’enquête du livre Le Monde selon Amazon aux éditions Le Cherche Midi.

VRAI – Amazon émet 44 millions de tonnes équivalent CO2 par an. C’est l’un des plus grands pollueurs du monde en tant que leader du cloud et du e-commerce : une logistique internationale et de proximité, marquée par les déplacements incessants de camionnettes, poids-lourds, avions-cargos… Sa filiale Amazon Air a, par exemple, porté sa flotte à plus de quatre-vingts appareils. De la pollution à l’évasion fiscale en passant par la destruction de ses concurrents, Jeff Bezos a bâti son empire sans se soucier de ses externalités négatives. Pour livrer les consommateurs plus vite, les flux de marchandises sont très peu optimisés comparés au commerce conventionnel : des camions partent des entrepôts toutes les deux heures, qu’ils soient pleins ou aux trois quarts vides. Ce n’est que poussée par des employés activistes – dont plusieurs ont été licenciés – que l’entreprise a publié son bilan carbone et pris des engagements à long terme (neutralité carbone à horizon 2040 et utilisation d’une énergie à 80 % renouvelable à partir de 2024). Mais en pratique, toutes ses activités tendent à l’intensification de la pollution : l’entreprise semble dans une impasse. Le bilan social d’Amazon, qui compte 800 000 salariés dans le monde, est tout aussi critiquable : dans les entrepôts, les tâches pénibles et répétitives des manutentionnaires sont même monitorées par ordinateur, dans un souci d’efficacité optimale.

2. Amazon est une entreprise esclavagiste, qui bafoue la législation du travail et la dignité des personnels qui travaillent dans ses entrepôts.

Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur émérite de management et ressources humaines à HEC Paris

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PAS SI SIMPLE – Il est certain qu’en entrant chez Amazon, il faut avoir conscience qu’on est sur des registres très contraints. Son incroyable service logistique implique une très forte productivité et donc une faible autonomie. Tout est pensé pour que le laps de temps entre la commande du client et la livraison soit le plus court possible, le personnel est donc sous pression. Le géant de l’e-commerce est régulièrement pointé du doigt pour les conditions de travail qu’il impose à ses salariés dans les entrepôts. Des témoignages d’anciens employés décrivent des cadences intenses, des traitements déshumanisants. En fait, la multinationale applique un modèle taylorien au sens premier du terme, c’est-à-dire une distinction forte entre la conception et l’exécution. Là où cela pose problème, c’est lorsque la valeur ajoutée n’est pas équitablement partagée entre le patron et l’ouvrier, comme le prônait Taylor. Des conditions de travail difficiles ne sont acceptables que si la rémunération est en conséquence. Or le PDG d’Amazon est également critiqué pour ses grilles de salaires jugées trop basses. Il y a deux ans, l’ancien candidat démocrate Bernie Sanders avait ainsi proposé une loi appelée « Stop Bezos » pour obliger Jeff Bezos à mieux rémunérer son personnel.

3. Amazon est le grand champion de la fraude fiscale.

Mirko Hayat, professeur affilié au département Droit et Fiscalité d’HECet coauteur de La Fin des paradis fiscaux ? aux éditions LGDJ.

PAS SI SIMPLE – Comme toutes les entreprises de la nouvelle économie, Amazon profite des lacunes d’un système fiscal international dépassé, incapable de saisir les nouvelles formes de création de valeur du XXIe siècle. Et pour cause : ce système a été conçu dans l’entre-deux-guerres, et n’a pas beaucoup évolué depuis. En résumé : le cadre actuel est inadapté, car essentiellement fondé sur la présence physique des entreprises. Or l’économie du Net est très largement immatérielle – même si, dans le cas d’Amazon, des biens physiques sont livrés, la firme n’en est en général pas propriétaire. La présence des Gafam dans les pays où ils réalisent leurs ventes n’est pas obligatoire. C’est pourquoi l’OCDE réfléchit depuis plusieurs années à un système plus efficace où, pour saisir la substance économique, on s’éloignerait de la référence à la présence physique pour aller vers une notion de marché. Ainsi, une part du bénéfice de ces entreprises reviendrait aux États dans lesquels ils vendent sans y être implantés – à charge pour ces pays d’appliquer un impôt. Pour qu’une telle solution, à mes yeux rationnelle, soit efficace, elle doit être appliquée de la même manière dans un grand nombre de pays. Nous avançons dans la bonne direction et l’aboutissement de cet accord approche. À titre indicatif, le premier volet de cette réforme permettrait la redistribution de 100 milliards de dollars de bénéfices à différents États, au détriment des paradis fiscaux et autres pays adeptes du dumping fiscal (Pays-Bas, Irlande, Singapour…).

4. Amazon a tué les librairies.

Fleur d’Harcourt (H.12), directrice éditoriale d’Autrement, maison d’édition généraliste du groupe Madrigall.

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FAUX – Les librairies ne sont pas mortes du tout – et elles se portent sans doute mieux en octobre 2020 qu’en octobre 2019 [ l’interview a été réalisée le 21 octobre 2020, NDLR]. Pour certains Français, les confinements ont été synonymes de surcroît de temps libre pour la lecture (en excluant les autres loisirs qui se réalisent à l’extérieur), et certains ont fait le choix – très politique – de ne pas utiliser Amazon. Cela s’inscrit dans un mouvement plus large de consommation responsable et de proximité. Pendant le confinement, ils ont redécouvert les librairies de quartier grâce à un système de retrait après commande en ligne et, lors du déconfinement, ont renoué avec le plaisir du contact humain et des recommandations personnalisées en librairie, ou celui d’acheter éthique en soutenant des acteurs du livre impactés par la crise. Autre atout des librairies, hors confinement et autre couvre-feu : elles organisent des conférences et rencontres avec les auteurs, or Amazon n’essaie pas du tout de se positionner sur ce type d’offres. L’entreprise pourrait tout à fait programmer des visioconférences avec des auteurs, par exemple. Mais soyons lucides : Amazon est un concurrent particulier, car il rend beaucoup de services, par exemple pour se procurer des livres difficiles à trouver ou, pour les prescriptions scolaires, en facilitant la vie des parents qui peuvent ainsi commander en deux clics sans se déplacer. Et bien qu’Amazon ne communique aucun chiffre sur la répartition géographique des commandes de livres, ces services s’adressent plus aux populations rurales que citadines.

5. Amazon appauvrit les économies locales en accaparant les échanges.

Jean Monnier (H.88), ancien directeur général d’Auchan Direct, CEO du e-commerçant de luxe 24S.

PLUTÔT VRAI – Amazon est dans le collimateur de nombreux lobbies antitrust pour son impact négatif sur les commerces de proximité. Cet impact est indéniable, a fortiori en cette période de Covid. S’il est difficile d’estimer la part exacte de responsabilité d’Amazon dans leurs fermetures, l’on sait qu’une grande partie du chiffre d’affaires de la multinationale provient d’un transfert de canal de distribution à un autre. Mais beaucoup parviennent à résister en se réinventant, en proposant des livraisons à domicile, des drives ou en misant sur leur capacité à conseiller. Une petite partie de l’activité d’Amazon rejaillit d’ailleurs sur le commerce local avec les points relais. Cela dit, il ne faut pas oublier que le commerce du centre-ville n’a pas attendu l’avènement d’Amazon pour se porter mal, il était déjà impacté par la grande distribution. Surtout, si l’on prend l’expression « économies locales » dans sa globalité, il est bon de rappeler que dans ces entrepôts, implantés aux quatre coins de la France, Amazon emploie des quantités pharaoniques de main-d’œuvre, certes peu qualifiée. Pour un même produit, il y a fort à parier que les e-commerçants emploient plus de personnel qu’une grande surface. Paradoxalement, la révolution digitale, et la vente en ligne de produits physiques en particulier, aurait plutôt tendanceà créer de l’emploi.

6. Amazon sera bientôt n° 1 de la distribution physique.

Jean-Daniel Pick (H.81), président du club HEC Commerce et Distribution, fondateur de l’activité Stratégie chez EY-Parthenon, coach et investisseur à l’incubateur HEC.

FAUX – Si Amazon a effectivement accru sa présence physique récemment, avec l’acquisition de l’enseigne bio Whole Foods en 2017 et le lancement de ses magasins de proximité automatisés en 2018, on peut douter que cette présence devienne massive au cours des prochaines années. Tout simplement parce que la rentabilité est moins importante que celle de l’informatique ou l’infra-logistique. Le coût de l’immobilier, du personnel ou du réapprovisionnement quotidien sont plus capital intensive que la gestion d’entrepôts centralisés. Quant aux boutiques de proximité entièrement automatisées, les Amazon Go, leur implantation n’est justifiée que dans les régions où le coût de l’emploi est très élevé. C’est le cas en France, par exemple, mais il est trop tard pour se joindre à la bataille de la proximité, qui se joue depuis dix ans avec des enseignes comme Casino, Carrefour, Auchan ou Intermarché. Surtout, les magasins se recentrent de plus en plus sur leur mission de lieu de découverte, d’expérience et d’assistance. Le simple fait d’avoir des produits en rayon ne suffit plus. Et je ne parle même pas des produits frais ou de terroir, pour lesquels le circuit court est indispensable. Pour Amazon, la meilleure réponse à la proximité, c’est la livraison. À mon avis, cette nouvelle présence physique n’est rien d’autre qu’une expérimentation.

7. On ne peut pas concurrencer Amazon.

Adrien Nussenbaum (H.01), fondateur de la start-up Mirakl, éditeur de solutions de marketplaces.

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FAUX – Amazon est prêt à tout pour réduire la concurrence. On l’a vu : face à d’autres grands distributeurs, ils n’hésitent pas à casser leurs propres prix afin de les mettre en difficulté et les racheter au plus bas. Dans cette même logique de privilégier la croissance au profit, Amazon peut également décider d’acheter les produits de ses vendeurs partenaires qui marchent le mieux pour les commercialiser directement, en proposant des conditions de livraison privilégiées. Ainsi, ils ont développé une situation de monopole sur l’e-commerce. Mais l’histoire nous a montré que tout monopole était amené à disparaître, ou du moins à être mis à l’épreuve. D’ailleurs, le géant américain a déjà des concurrents bien connus : Alibaba, Mercado Libre, Jumia pour ne citer qu’eux. Donc oui, Amazon peut être concurrencé, en étant pris à son propre jeu : celui de son business model, la marketplace. Aujourd’hui, certains de nos clients dégagent plus de 3 milliards d’euros de recettes parce qu’ils ont su jouer sur leurs atouts par rapport à Amazon : une marque qui implique des valeurs et un attachement, une présence de terrain et un statut de challenger qui leur permet d’attirer des vendeurs à la recherche de canaux différents. Quant aux clients d’Amazon, s’ils sont globalement satisfaits du service qui leur est fourni en termes de qualité, de prix et de livraison, certains sont sensibles à la mauvaise image que véhicule la marque, qu’il s’agisse des conditions de travail, du bilan carbone ou de son abus de position de force. Les concurrents peuvent donc jouer là-dessus en proposant des marketplaces de produits éthiques ou responsables.

8. Amazon est une entreprise très innovante dans ses process et ses technologies.

Marc Bordier (H.99), président de Lireka et ex-salarié d’Amazon de 2008 à 2018.

VRAI – Chez Amazon, le point de départ de toute innovation est le client. Cette approche est beaucoup plus innovante que celle qui consisterait à imiter la concurrence, c’est pourquoi l’entreprise se définit comme « obsédée par le client » (customer obsessed(1), par opposition à competitor obsessed). Souvent, lorsqu’un problème ou un besoin client a été bien compris et qualifié, Amazon définit sa vision de la solution et la résume dans un communiqué de presse fictif, accompagné de plusieurs pages de foire aux questions (FAQ). Ce document fait l’objet de nombreuses itérations et discussions internes, jusqu’à ce que la vision de l’innovation proposée soit limpide et partagée par tous. Si elle est approuvée, elle sera déployée à grande échelle. C’est ainsi que sont nées les plus grandes innovations de l’entreprise, comme le livre numérique Kindle, le supermarché Amazon Go ou Amazon Echo.Au quotidien, l’innovation passe également par l’application de mécanismes destinés à identifier les défauts ou dysfonctionnements dans un processus, et à mettre en place des actions correctrices automatisées. Cette approche peut s’appliquer à des problèmes aussi divers que les écarts sur facture, les livraisons lorsque le client n’est pas à domicile, la réception d’articles au code-barres manquant ou le remplacement de produits défectueux. Enfin, pour innover, Amazon est prête à prendre le risque d’échouer à grande échelle, comme ce fut le cas avec le lancement du Fire Phone en 2014.* Parmi les 14 principes qui fondent la culture d’Amazon (Leadership Principles) figurent customer obsession et invent and simplify.

9. En réalité, ce n’est pas la vente de marchandises qui intéresse Amazon mais la donnée, via son offre cloud AWS.

Valentin Blanchot, rédacteur en chef du Siècle Digital

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PLUTÔT VRAI – Amazon a été l’un des premiers à se positionner sur le cloud computing, ce secteur qui regroupe des services tels que le stockage, le traitement de base de données, le calcul, l’encodage en direct ou encorela transcription audio. Pour gérer au mieux l’immense flux de données liées à ses commandes, le géant de l’e-commerce a commencé à développer ses propres data-centers et s’est aperçu au fil du temps qu’il pouvait l’utiliser autrement qu’en interne. Ainsi, AWS est aujourd’hui le leader du cloud public mondial avec 40 % de parts de marché fin 2019, soit autant que ses cinq principaux concurrents réunis (Microsoft, Google, Alibaba, Salesforce et IBM). Il compte parmi ses clients des pontes du numérique comme Netflix, Apple et Facebook. Ces activités cloud génèrent un bénéfice net comparableà celui issu de sa branche e-commerce, pour un chiffre d’affaires bien plus faible. Ses marges sont en effet supérieures à celles de la vente en ligne, le cloud impliquant beaucoup moins de logistique et de ressources humaines. Amazon a donc tout intérêt à continuer de miser sur cette activité, d’autant que dans une société de plus en plus connectée, avec l’essor du télétravail et du cloud gaming, tout porte à croire que le secteur va devenir de plus en plus lucratif.

10. Le patron d’Amazon est un fou mégalomane qui veut nous envoyer vivre dans l’espace quand il aura fini de bousiller la planète.

Anne Monier, docteure en sciences sociales, chercheuse à la Chaire philanthropie de l’ESSEC, auteure de Nos Chers Amis américains (PUF, 2019)

PLUTÔT VRAI – Si Jeff Bezos attise tant les critiques, c’est avant tout parce qu’il agit en permanence à contre-courant et détonne dans son comportement. Par exemple, son tweet de juin 2017, dans lequel il demandait des idées sur son action philanthropique, a fait couler beaucoup d’encre. Le grand public a eu du mal à comprendre qu’il n’ait pas une stratégie claire sur un sujet aussi important, à l’instar d’un Bill Gates axé sur la santé ou un Mark Zuckerberg porté sur l’éducation. Pour savoir s’il est véritablement fou ou mégalomane, il faudrait le côtoyer. Ce qui est certain, c’est qu’il est extrêmement ambitieux et qu’il a pu donner l’impression d’être égoïste, car il a mis longtemps à se lancer dans la philanthropie. Jusqu’en 2018, il n’avait donné « que » 100 millions de dollars à des œuvres de charité, alors qu’il investissait un milliard par an dans son projet Blue Origin, qui vise à développer de nouvelles technologies pour emmener des gens dans l’espace. Quant à l’impact de son entreprise sur la planète, il est effectivement très négatif jusqu’à présent, notamment à cause de l’utilisation massive d’énergies fossiles. C’est sans doute pourquoi le patron d’Amazon a injecté cette année 10 milliards de dollars dans le Bezos Earth Fund, une organisation de lutte contre le changement climatique, avant d’affirmer en septembre que sa multinationale atteindrait la neutralité carbone en 2040. Un objectif qui paraît illusoire. En fait, l’image qu’il renvoie laisse à penser qu’il s’est lancé dans la philanthropie de manière forcée, sous la pression des médias et de ses pairs, et face à la nécessité de redorer le blason d’Amazon.

Propos recueillis par Cyrielle Chazal et Marc Ouahnon

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