Interview de Clotilde Delbos,
Acting CEO en 2019-2020
& Deputy CEO de Renault,
par Grégory Le Roy

Parcours : Après 20 années passées chez Pechiney devenu Constellium, Clotilde Delbos rejoint Renault en 2012. Elle devient Directrice Financière / CFO en 2016 puis DG par interim / Acting CEO en 2019-2020.
Depuis juillet 2020, elle occupe les fonctions de DG Adjoint / Deputy CEO, Directrice Financière / CFO et DG / CEO Mobilize Brand chez Renault.

Contexte : Grégory Le Roy a collaboré activement avec Clotilde Delbos en 2014/2015, à l’initiative et sous la direction de Daniel Lacabane (Directeur du Développement des Cadres-Dirigeants), pour comprendre comment améliorer prise de fonction et intégration chez Renault en modélisant plusieurs réussites clés. C’est pour honorer cette relation et leurs découvertes que Clotilde Delbos, aussi active au cœur de son entreprise que discrète dans les médias, a accepté cette interview pour HEC Alumni.

Cette interview a été réalisée dans le cadre du Club Génération Change HEC Alumni.


« Depuis 2014, j’ai changé de poste, j’ai fait des interims » plaisante dès les premiers instants de notre échange celle qui a pris la tête de Renault en qualité d’Acting CEO, aux côtés de Jean-Dominique Senard, pendant 9 mois en pleines crises successives, de gouvernance d’abord, puis Covid, avant la prise de fonction de Luca de Meo en juillet 2020 .

Grégory Le Roy : Vous êtes un exemple de carrière qui évolue au coeur d’une entreprise jusqu’aux plus hautes fonctions. Pourquoi avoir choisi cette voie ?

Clotilde Delbos : Il est vrai que j’ai peu changé d’entreprises dans ma vie : j’ai passé près de 20 ans chez Pechiney et cela fait 9 ans que je suis chez Renault.

Je pense que c’est une question de fidélité et d’adhésion à un ADN. Si l’ADN de l’entreprise me plait, il n’y a pas de raison de la quitter.

Je crois aussi beaucoup au respect inspiré par la compétence, l’honnêteté intellectuelle et des comportements transparents. Je pense qu’on montre ces qualités en restant un certain temps dans une fonction et au sein d’une même entreprise.

Je trouve important de se construire au sein d’une organisation et je n’aurais pas pu papillonner d’une société à l’autre.

Vous êtes régulièrement sollicitée par les grands cabinets. Pourquoi rester ?

Je crois en cette entreprise, j’adhère à ses valeurs et la direction prise par sa gouvernance. Si vous n’y croyez plus, il faut partir, car vous ne pouvez plus apporter le meilleur de vous-même.

Nous nous sommes connus en 2014 alors que vous aviez rejoint Renault depuis 2 ans à un poste de cadre-dirigeante. Pouvez-vous partager les actions inspirantes que vous m’aviez confiées et qui ont contribué à la réussite de votre prise de fonction ?

J’avais beaucoup appris de mon poste précédent où j’ai été témoin d’une prise de fonction qui a commencé par tout détruire au lieu de s’appuyer sur l’existant – actions et personnes en place.

Mon intime conviction est qu’il faut mettre les bonnes personnes aux bonnes fonctions, redonner des priorités et ne pas changer pour changer.

Trois autres points me paraissent fondamentaux :
• la manière de quitter son entreprise précédente – ne pas partir sur un échec, gérer la transition
• dès son arrivée, rencontrer tous ses pairs, écouter leurs attentes et les accompagner sur le terrain, même et surtout quand on est en fonction support
• chaque progrès doit être naturellement visible, et non pas forcé en « faisant de la com pour de la com ».

Sur ce dernier point, c’est quelque chose qui est de plus en plus difficile dans une progression où la compétition est parfois rude. Ce n’est plus le cas maintenant, mais j’ai vécu cela quand je suis montée d’un cran chez Renault. Vous vous rendez compte que les choses deviennent encore plus politiques que ce qu’elles ne pouvaient l’être lorsque vous êtes « dans la soute ».
Il ne faut pas transiger sur ce point : j’ai toujours essayé de progresser par la compétence, par mes actions, par mon comportement au quotidien. Le faire savoir vient bien après.

Quelle est la part de compétence et d’apprentissage des codes, mais aussi de hasard dans l’évolution d’une carrière professionnelle jusque CEO ?

Si vous n’avez pas la compétence, au bout d’un moment, cela finit toujours par se voir et vous vous cassez la figure, à part quelques exceptions qui arrivent à s’en sortir. Ces personnes qui font illusion, c’est souvent parce qu’elles changent souvent de postes et que l’on n’a donc pas le temps de voir l’effet réel de leurs actions.
Si vous restez deux ou trois ans dans une fonction, le résultat des actions menées n’est pas forcément visible alors que cela le devient si vous êtes en poste quatre ou cinq années ; vous ne pouvez plus accuser votre prédécesseur ou parler d’héritage.

Il faut aussi, effectivement, apprendre les codes particuliers et ce n’est pas toujours si simple. Mais avant cela, il faut être en adéquation avec ce qui fonde l’entreprise. Quand vous changez d’organisation, et que cette dernière a un ADN très fort, comme c’est le cas chez Renault, soit il y a adhésion, soit un rejet.
Rappelez-vous, quand vous étiez en mission, il y avait deux ou trois personnes pour lesquelles le recrutement n’avait pas marché parce que les profils étaient trop différents de la culture, des pratiques et des valeurs de Renault.

Et votre dernier point sur le hasard, il est tellement vrai. Vous bénéficiez d’une forme de chance, mais cette dernière se provoque. Si vous montrez que vous êtes ouvert à de nouveaux défis et êtes prêt à vous investir, si vous valorisez votre contribution potentielle et ne vous cachez pas derrière l’attente d’une job description, quand une opportunité se présente, les personnes penseront à vous.
Ce sont les circonstances qui ont voulu que je devienne CEO par intérim. Je n’étais pas destinée à prendre ce poste.

Est-ce que vous avez décidé de votre évolution professionnelle en demandant d’accéder à certaines fonctions ou, comme vous le souligniez, des personnes ont pensé à vous ?

Il m’est parfois arrivé de demander, quand cela m’a paru naturel, mais je n’ai jamais été ambitieuse au point d’aller chercher de manière accrocheuse une nouvelle fonction.

Le cas du poste de Directeur Financier de Renault est un peu différent car j’ai été recrutée pour cela. Je n’avais aucune raison de me montrer impatiente et cela aurait été malvenu, car mon supérieur, que vous aviez d’ailleurs rencontré pour vos interviews, me tenait au courant des échéances qu’il avait en tête.

Dans la plupart de mes postes, je suis restée quatre ans ou plus. J’ai rarement fait du stop and go. C’était plutôt une évolution naturelle que je cherchais. Ma compétence et ce que les gens connaissaient de moi dans l’entreprise ont fait que ce sont plutôt eux, pour être transparente, qui sont venus me chercher plutôt que l’inverse … effectivement !

Plusieurs études montrent que les hommes vont culturellement plus rechercher des fonctions à la limite de leurs compétences que les femmes. Quel est votre vécu sur ce sujet ?

Je pense que c’est une caractéristique féminine, même si vous avez toujours des exceptions.

C’est étonnant que l’on parle de cela car je coachais une amie ce week-end sur ce sujet où elle me disait, face à une opportunité challengeante, « je n’ai jamais fait ceci ou cela » et je lui ai dit « tu réagis en tant que femme. Un homme aurait dit génial. Je passe de contrôleur à CFO, même si je n’ai jamais fait de tréso ou de fiscal, ce n’est pas grave. J’y vais. »

Quel est l’écart entre devenir cadre-dirigeante et prendre le rôle de CEO ?

C’est très différent car en qualité de CEO, « at the end of the day, you are accountable » comme disent les anglo-saxons : c’est vous qui prenez les décisions et en portez la responsabilité. Vous êtes toute seule devant des choix qui sont parfois compliqués, ce dont je peux témoigner puisque j’étais la CEO pendant les premiers mois de la crise Covid.

Quand vous êtes cadre-dirigeant, vous avez toujours un supérieur, qui peut vous aider, débattre, voire trancher, alors que lorsque vous êtes CEO, vous avez un président ou directement les actionnaires, ce qui n’est pas la même relation. Un cadre-dirigeant participe à un comité exécutif et y travaille en équipe, mais quand il faut arbitrer, trancher, décider, c’est le CEO, c’est vous. Sur tous les sujets. C’est une certaine angoisse, par moment même une grande solitude face à la décision.

C’est également positif, valorisant et passionnant car si vous estimez que c’est la bonne décision, tactique ou stratégique, vous avez le pouvoir de la prendre. Ce poste est aussi lourd de responsabilités, voire parfois écrasant quand il s’agit de mettre des gens au chômage partiel, d’arrêter des usines, de décider de plan d’économies avec des conséquences humaines.

Le hasard de la vie, une fois de plus, a fait que j’étais acting CEO jusqu’en juillet 2020 et je vous prie de croire qu’il y a des jours, je me demandais « est-ce que c’est la bonne décision ? ». Dans la plupart des circonstances, certaines personnes peuvent vous aider par expérience, et j’ai eu la chance d’être bien entourée et soutenue par le board et son Président.

L’intuition que j’ai eue lorsque nous avons collaboré ensemble, c’est qu’il y avait déjà en germe la CEO, celle qui prend les décisions et les porte. Est-ce que ce n’était pas déjà à l’intérieur de vous ?

Si, probablement, et je pense que je n’ai pas démérité pendant les 9 mois ou j’ai été CEO par intérim. Mais c’est très différent de faire des choix pour sa fonction et décider pour 180 000 personnes.

Même si le terme de fonction support est un peu galvaudé, quand vous êtes directeur financier, vous éclairez, vous proposez, vous faites des choix sur votre périmètre, mais en ce qui concerne l’entreprise, vous êtes en support.

Ce n’est pas la même chose de prendre la décision finale sur certains sujets sur lesquels vous n’avez pas forcément les compétences les plus pointues. Je ne suis pas ingénieur donc pour décider si on fait une voiture avec telles caractéristiques ou non, il a fallu que je décide seule avec l’apport de nos équipes.

Jean-Dominique Senard a occupé des fonctions de direction, notamment chez Pechiney où il a connu Clotilde Delbos, et Michelin. Il est Président de Renault depuis janvier 2019.

Comment avez-vous décidé de prendre les responsabilités d’Acting CEO en pleine crise ?

En quelques instants ! Jean-Dominique Senard m’a appelée dans son bureau pour me confirmer le départ du CEO en charge et pour discuter avec moi de la façon dont le groupe devait s’organiser. Il avait décidé de mettre en place un triumvirat pour gérer l’entreprise pendant la période intérimaire et il m’a demandé si j’acceptais d’en prendre la tête. Et j’ai dit oui. On the spot !

Il m’a très joliment amenée à voir cette solution comme une évidence, comme le seul choix possible. Ce qui fait que je me suis dit « et bien oui, cela ne peut être que moi ». Et j’ai dit oui. En revanche, le soir même, j’étais angoissée et je me disais « mais pourquoi ai-je dit oui ? ». Avec le recul, je me rends compte que cela s’est fait naturellement.

* Note :

Vous aviez, si mes souvenirs sont bons, le choix entre plusieurs postes avant de rentrer chez Renault et vous aviez discuté avec certains proches avant de prendre votre décision. Aviez-vous anticipé que l’on puisse vous proposer le poste de CEO ?

Non, pas du tout. Nous en avions parlé à une ou deux reprises avec des collègues et je prenais cela pour une plaisanterie. Peut-être, pour reboucler avec ce que l’on se disait tout à l’heure, parce que j’estimais ne pas avoir coché toutes les cases. Je ne sais pas… je n’avais pas réfléchi. En tout cas, j’ai dit oui !

Quel a été votre « rapport d’étonnement intérieur » lorsque vous avez pris vos fonctions de CEO ?

J’ai pris une vague de plein fouet car c’est une responsabilité phénoménale qui vous tombe sur les épaules. Je n’ai pas fait d’introspection sur le sujet, je n’ai pas eu le temps (rires). Ce n’était pas quelque chose de préparé. Je ne l’avais pas demandé. Du jour au lendemain, je me suis retrouvée à ce poste, il fallait faire un open forum et parler à 180 000 personnes dans les deux heures qui suivaient … c’était compliqué et passionnant.

C’était également un contexte particulier, car je pense que beaucoup de gens étaient contents du changement ; et comme la majeure partie des gens chez Renault me font confiance, ils étaient rassurés que ce soit moi. Je devais répondre à leur confiance.

Mon rapport d’étonnement est que j’ai pu y arriver assez naturellement, facilement. Vous voyez ce que je veux dire ?

Vous connaissant un peu, j’imagine. Une des caractéristiques remontées par nos échanges et les interviews menées pour votre 360 était votre authenticité. Quelle a été sa place dans votre prise de fonction en qualité de CEO ?

Fondamentale car beaucoup de gens craignaient que mes nouvelles fonctions ne changent qui je suis. Et bien non. On peut rester soi-même en gravissant les échelons. Autour de moi aujourd’hui mes boss aussi sont eux-mêmes.


Une autre de vos caractéristiques est la transparence. Que vous a-t-elle permis de mettre en place ?

Tout d’abord, j’ai la chance d’avoir un président qui me connait depuis 20 ans et qui m’a fait confiance. S’il n’avait pas été là, je ne sais pas si on aurait fait ce pari.

D’autre part, je pense que cette approche franche rejaillit aussi au niveau du conseil d’administration, qui me voyait fréquemment car je venais en qualité de CFO faire des présentations, y compris les administrateurs salariés, qui me connaissent sur le terrain.
Grâce à cette liberté d’expression, j’avais dans le passé toujours joué le rôle de garde-fou, le dernier rempart avant les mauvaises décisions.
Vis-à-vis du board, c’était une sorte de garantie que je leur parlerais des sujets, que je les associerais parce que c’est ma façon de travailler. Finalement vous vous rendez compte, pour un conseil qui est nécessairement loin des opérations, à quel point c’est rassurant de savoir que la personne à la tête de la société mettra les problèmes sur la table.

Quelles ont été vos premières décisions dans le cadre de votre prise de fonction ?

Je tiens à préciser que c’est très différent quand c’est une organisation que vous connaissez de l’intérieur ou quand c’est un poste dans une nouvelle entreprise.

Dans ce dernier cas, il faut prendre le temps de comprendre les gens, de faire l’assessment de votre équipe, alors que moi, étant déjà là, j’ai pris des décisions très rapides parce qu’il y avait des gens qui n’étaient pas à leur poste : j’ai dû me séparer de deux personnes dans les premières semaines, puis j’en ai changé une autre au 1er janvier et une dernière le mois suivant. Je pense que c’était salutaire pour l’entreprise que de prendre ces décisions extrêmement rapidement, car certaines personnes n’étaient pas les bonnes pour le poste ou n’avaient pas le bon état d’esprit.
C’était cependant osé car j’étais là en intérim et il était clair que ce n’était pas moi qui garderais le poste.

On parle beaucoup des 90 ou 100 premiers jours. Quelles sont les étapes que vous avez personnellement vécues ?

C’est compliqué quand vous êtes dans une entreprise en crise de gouvernance et en crise tout court. Ma première décision a été de faire un profit warning. Je ne sais pas si on peut comparer par rapport à une situation standard – j’entends par là une entreprise dans laquelle vous arrivez avec des choses à faire mais où tout n’est pas prêt à exploser. Chez nous, il y avait un petit feu qui couvait mais qui ne se voyait pas, et qu’il a fallu se résoudre à mettre en lumière.

Je pense que la première étape était de donner de la transparence sur la situation dans l’entreprise. J’ai été aidée par le profit warning car du coup, c’est devenu assez évident qu’il fallait prendre des décisions et agir.

Une crise de gouvernance n’est pas la même chose qu’une prise de poste normale. C’est difficile de se donner un horizon temporel. Il fallait revoir tous les sujets brulants qui avaient été mis sous le tapis avant, donc une revue stratégique un peu particulière et plus délimitée. Comme j’étais en intérim, cela n’aurait pas fait sens d’aborder la stratégie globale, car le nouveau CEO aurait pu avoir de nouvelles idées, ce qui fut d’ailleurs le cas.

Remettre les sujets brulants sur la table était déjà une étape importante. J’ai donc travaillé en premier lieu sur l’état d’esprit : avoir une équipe qui ose parler et mettre à nu ces sujets que tout le monde cachait. D’où la nécessité évoquée à l’instant de changer certaines personnes dans l’équipe de direction pour que l’on avance ensemble avec ce nouvel état d’esprit.
Deuxième point : la transparence vis-à-vis des salariés sur l’état de l’entreprise.
La troisième action menée a été de parer au plus pressé en termes de réduction de l’hémorragie, ce que j’ai fait en annonçant un plan de réduction des coûts très important.

J’ai eu 9 mois pour mener à bien ces trois sujets.


Cela veut dire que ce n’est pas tant le temps qu’un certain nombre d’actions clés ?

Oui.

Pourriez-vous approfondir les différences entre une prise de fonction quand on vient d’une autre société et quand on grandit en interne ?

Quand vous venez de l’extérieur, vous avez tout à apprendre. Tout. Vous ne savez pas sur qui vous pouvez compter. Vous ne savez pas ce qui est caché. Il vous faut comprendre les forces, les faiblesses, les gens, les codes, l’organisation. Il faut tout découvrir. Forcément, vous êtes obligé de prendre un peu plus de temps : c’est un marathon qui s’ouvre devant vous.

Quand vous venez de l’interne, vous gagnez un temps précieux sur l’assessment des gens et des problèmes. C’est selon moi la grande différence. Il peut y avoir d’autres sujets comme des jalousies ou certaines difficultés qui trainent, mais au moins vous savez quels sont les complications potentielles, même si cela ne veut pas dire que vous sachiez comment les résoudre.

La particularité de ma prise de poste : c’était un intérim. Il y a certains sujets que je n’avais pas l’intention de traiter, même si je savais qu’il fallait le faire. Je n’allais pas modifier l’organisation pour que 6 ou 9 mois après, le nouveau DG ne la rechange.
J’étais donc dans un exercice un peu particulier de ce que je pouvais faire dans le temps imparti qui ne risquait pas de poser problème pour la stratégie future – qui serait décidée avec le nouveau CEO – mais qui protégeait l’entreprise pour qu’elle ne vacille pas pendant cette étape de transition.

Il faut également se rappeler qu’à partir du 17 mars 2020, nous sommes passés dans un autre monde et la question était plutôt la survie de l’entreprise, comme les trois-quarts des boites qui se sont retrouvées face à la crise Covid. A un moment, j’avais toutes les usines monde fermées en même temps. Ce n’est plus du tout la même chose qu’une construction suite à une prise de poste lambda, c’est de la gestion de crise.

Dans quel état d’esprit étiez-vous sachant que vous ne garderiez probablement pas la tête de l’entreprise ?

Les choses se sont faites naturellement. C’était un poste de CEO par intérim avec 90, voire 95% de risques que je ne reste pas à la tête.

Il me manque certains éléments pour diriger une entreprise comme Renault, et en particulier, l’amour de la voiture.

Aller chercher un « car-guy » pour diriger une boite alors que ce n‘était pas le cas depuis 20 ans, cela fait une différence énorme. Luca connait, en plus, la géopolitique de cette industrie mieux que personne.

Comment avez-vous décidé de rester et prendre vos nouvelles fonctions de Deputy CEO aux côtés de Luca de Meo dans cette période de renouveau ?

Je viens de l’évoquer : j’estime que le CEO choisi est beaucoup plus à même d’emmener Renault dans la bonne direction, que si cela avait été moi, car il comprend, il sent le véhicule. Je ne pense pas que vous puissiez faire, dans un business comme l’automobile, les bons arbitrages et choix si vous n’avez pas ce flair que peu de personnes ont.

Comment avez-vous passé le relais à Luca de Meo ?

C’est vrai que c’était une interrogation de son côté car ce n’est pas évident de prendre la place de quelqu’un qui reste dans l’entreprise.

Luca est quelqu’un avec lequel il est très facile de discuter et je pense être de mon côté une personne assez facile à lire. Il a assez vite vu qu’il pouvait s’appuyer sur moi et cela s’est fait naturellement : j’ai été comme toujours transparente et nous avons abordé tous les sujets.

Il s’est ensuite fait sa propre idée.

Désormais, avec votre parcours et vos rôles, quels sont vos critères de réussite ?

Mon objectif a toujours été d’emmener mes équipes et l’organisation vers un but ambitieux mais atteignable, qui nous grandit tous et nous rend fiers. L’équipe est pour moi un élément crucial.

Avec le recul, quels conseils donneriez-vous à un nouvel arrivant dans votre comité de direction ?

Je pars du principe qu’une personne dans mon équipe doit être compétente, autonome et transparente. Je reviens sur ce dernier point car je pense que la sincérité paie toujours. Il y a bien-sûr des personnes extrêmement politiques qui vous mettent des bâtons dans les roues, mais si vous êtes honnête avec vous-même et avec les autres, si vous osez partager vos idées autant que demander des conseils ou chercher de l’aide quand vous n’y arrivez pas, vous irez très loin car ces qualités relationnelles sont essentielles.

Je pense que c’est un trait plus féminin, alors que l’homme accepte moins, voire pas du tout, de s’ouvrir dans ces situations, ce qui est parfois dangereux.

Comment coacheriez-vous une dirigeante comme vous qui souhaite devenir CEO ?

La personne qui a vraiment envie, il faut essayer, il faut y aller.

La difficulté, quand on a occupé une fonction support, est de ne jamais avoir été vraiment opérationnelle et le saut de support à opérationnel n’est pas si évident que cela. Ce sont deux choses extrêmement différentes. Je pense qu’il faudrait passer par un poste opérationnel, ce que je vais faire avec Mobilize, la petite voiture que vous voyez derrière moi, avec des décisions tellement différentes mais qui se rapprochent de celles à prendre quand vous êtes CEO avec un impact P&L fort.

Sur Mobilize, on part de zéro : on construit la stratégie, l’équipe, l’organisation, les modes de travail, les projets, et une telle étape peut donner une fibre plus entrepreneuriale que de passer directement d’une fonction non-opérationnelle à Directeur General.

Comment avez-vous pris des décisions opérationnelles alors que vous ne l’aviez jamais fait avant ?

En m’appuyant sur l’équipe.

J’ai besoin de transparence : je le transmets et on me le rend en retour. Cela me permet de m’appuyer sur les personnes avec qui je travaille.

A partir du moment où j’avais une équipe en qui j’avais confiance, je pouvais utiliser leurs recommandations.

Sur quelles décisions avez-vous tranché contre l’opinion de l’équipe ?

Sur le plan de réduction des coûts. Je pense que j’ai été plus loin que ce que certains ne l’auraient voulu. Mais c’est peut-être ma fibre financière qui m’a fait décider jusqu’où il fallait aller.

Vous avez été accompagnée dans cette étape, tant de prise de fonction que d’évolution ?

Non.

Quel serait votre conseil final pour celles et ceux qui ont envie de prendre une fonction comme la vôtre ?

Je vous en propose deux : oser et s’entourer. Il faut se dire que ce n’est pas parce que l’on n’a jamais fait que l’on ne sait pas faire. Et il faut être bien entouré. C’est aussi simple que cela.

Clotilde Delbos a été interviewée par Grégory Le Roy en avril 2021 en exclusivité pour HEC Alumni.
Le compte rendu de son interview a été réalisé par Grégory Le Roy, relu puis validé par Clotilde Delbos début mai 2021.

CLOTILDE DELBOS
DIRECTEUR GÉNÉRAL ADJOINT, DIRECTEUR FINANCIER, GROUPE RENAULT,
DIRECTEUR GÉNÉRAL DE LA MARQUE MOBILIZE, PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE RCI BANQUE SA

Née en 1967, Clotilde Delbos est diplômée de l’EM Lyon.

Elle a débuté sa carrière en Californie puis à Paris, chez Price Waterhouse, avant de rejoindre le groupe Pechiney en 1992. Elle occupe différents postes en France et à Bruxelles, dans l’audit interne, la trésorerie et les fusions acquisitions avant de devenir directeur financier de Division (Bauxite Alumine et Commerce International). Après l’acquisition de Pechiney par le groupe québécois Alcan, Clotilde Delbos devient, en 2005, directeur financier de la division Engineered Products, jusqu’à la cession en 2011 de celle-ci au fonds d’investissement Apollo Global Management et au Fonds stratégique d’investissement. Dans cette nouvelle entité, Constellium, ses deux derniers postes sont ceux de directeur financier adjoint puis directeur des risques.

Clotilde Delbos rejoint le Groupe Renault en 2012 en tant que directeur performance et contrôle du Groupe. En mai 2014, Clotilde Delbos est nommée directeur Alliance, performance et contrôle, en complément de son poste de directeur performance et contrôle du Groupe Renault.

En avril 2016, Clotilde Delbos est nommée directeur financier du Groupe Renault et président du conseil d’administration de RCI Banque SA.

En avril 2019, Clotilde Delbos, directeur financier du Groupe Renault et président du conseil d’administration de RCI Banque SA, se voit également rattacher la direction du contrôle interne.

En octobre 2019, le Conseil d’administration décide de nommer Madame Clotilde Delbos directeur général de Renault SA par intérim jusqu’à l’entrée en fonction de Monsieur Luca de Meo en qualité de directeur général de Renault S.A., et de Président de Renault s.a.s le 1er juillet 2020.

En juillet 2020, Clotilde Delbos est nommée directeur général adjoint du Groupe Renault. Elle conservait également ses fonctions de directeur financier du Groupe Renault et président du conseil d’administration de RCI Banque SA.

Le 1er janvier 2021, Clotilde Delbos est nommée directeur général de la marque Mobilize. Elle demeure directeur général adjoint, directeur financier, Groupe Renault et président du conseil d’administration de RCI Banque SA. Elle est membre du Board of Management du Groupe Renault.